阳光100中国控股有限公司是安卓版一家专注于中国二三线城市商务综合体及大型复合社区开发，以创新的街区综合体为主打产品，并在这一市场保持领先优势的发展商。
“阿米巴经营”简而言之，就是把公司组织划分成一个个小的团体，通过独立核算加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全员参与型经营。
阳光100在一开始，不可能一下子就实现纯粹的阿米巴经营，以最终实现真正的阿米巴为目标，阳光100提出了“UTF”经营模式。所谓UTF（UnitedTaskForce），即联合目标共同体，将企业内部的组织，组建成一个个不同的UTF，每个UTF作为一个独立经营体，进行独立核算和经营。
“这对企业来说是一个根本性的变革。企业的管理模式，从以前集权式的自上而下的管理，变成了自下而上的模式。”阳光100副总裁范小冲说，在每一个UTF中，人人都是经营者，与上下游部门之间属于市场化关系，不再像以往那样，根据上级指派来进行工作，而是完全按照市场化规律进行，集团管理层成为一个平台，只提供支持和协调工作，变成了一个服务平台。
根据不同的划分方式，可以组建成不同的UTF。一是按部门划分，二是按集团、区域和项目层面来划分，三是按任务来划分。
例如，以项目为例，一个项目公司，就可以组建成一个UTF；而在项目公司中，可以按照部门的不同，组建成采购UTF、施工UTF、客服UTF、物业UTF等；另外，根据某一项具体任务，也可以组建UTF，进行自由组合，有的人可能同时是几个UTF的成员。
范小冲表示，UTF之间，按市场化关系进行运作，上下游之间实行严格验收。例如，以前施工部门在建完房子以后，问题都留给了客服部门，而现在则不同，不同的UTF之间变成了市场关系，如果客服UTF不对施工进行严格验收，剩下的问题，就到了客服UTF内部，因为每个UTF都是进行独立核算，这样就会直接影响其效益。
这种关系，同样存在其他九游游戏中心UTF之间。此外，各个UTF都要作为独立经营体，进行独立核算。
转变用人观
过去两年我们最基层员工的工资待遇每年提升30%，高层管理者反倒没怎么提。我们的目的是缩小员工和管理层的差距，因为现在的经营权更多地放在基层和一线员工手里，高管没有过去那么辛苦、压力也小了。基层员工付出多了，承担的责任多了，自然就要提高薪酬，付出与回报要对应，这是公平的体现。
转变经营观
前几年房地产形势比较好的时候，我们的核算比较粗糙。由于从买地到盖房、卖房的周期比较长，最终算账我们赚到钱了，但是究竟哪个环节产生了经济效益，其实我们并不知道。哪个环节真正创造了价值，价值创造过程中的要领是什么，这个流程我们并没有理顺。
稻盛哲学令我认识到企业的问题不在外面，而在内部。企业能否持续发展，不在于资本投入和行业竞争这些外部因素，而在于内部经营，内部经营的核心是“人心”的凝聚。
改变从“人”开始
两年前阳光100开始尝试阿米巴模式，在这个过程中高管的调整超过了三分之一。但公司的中下层管理队伍却非常稳定，广大员工的积极性更是高涨。
我们还改变了人才成长机制：干部提升不再靠“伯乐相马”，而是靠“赛马机制”；改变了过去从外部挖人的习惯，不再过分依赖“空降兵”，更重视从内部基层培养人才。
“倒预算和原动力”机制
阳光100的阿米巴模式是全员参与经营，有两个特点：一个是倒预算机制，把每一个项目当做一个经营体，由它来面对市场，提出资金、预算需求和资源需求；第二个特点是原动力机制，采用倒预算机制以后，过去那种自上而下的经营压力变成了自下而上的经营动力，这种从业务一线产生工作动力的机制就是原动力机制。
在两年多实践中，阳光100通过内部市场的建立与基层业务自主权的下放，形成了两个重大转变：一是“倒预算”机制。
“过去我们在项目开发时，依据年度任务分配预算目标与成本控制目标，所以每年年初预算与任务总是互相扯皮，而且我心里也知道这些预算有很大水分，这种自上而下的预算目标一开始就很不公平，在执行过程中也难免互相“斗心眼”。
而推广阿米巴经营后，我把业务预算“倒”过来了，由前线业务单位根据市场可能实现收入编制投入产出预算，集团只控制一个年度毛利水平，这个“预算”是弹性的，也可以依据市场变化随时做调整。这种源于业务需要而做成本控制与调整预算与原来的自上而下的预算是完全相反的，因此我们称之为“倒预算”机制，其实是把过去超倒的“预算”控制模式“顺”过来了。”阳光100董事长易小迪说。
举个例子，过去一个项目制定年度目标，要多次讨价还价，最后可能达成来年销售5亿，单价8000元/平米,但实际上项目定这一目标一半靠天（市场变化），一半靠人。而项目实际能做的努力是在预算成本之内把产品品质做得更好而已，而现在“倒预算”机制反过来了，首先是项目班子要在未来一年内达到多少利润水平，如果利润多相应投入就多，费用也多，项目本身有动力做到最高目标。而为达成利润目标做什么产品由项目依据市场而定，集团层面只是根据市场波动把项目每年消耗的土地成本做相应调整，因此项目部全体员工就有动力把产品投入产出做到最优方案，而不仅仅是控制成本，而且开发什么产品也随市场而定，真正做到了全员经营，及时感受市场温度。
例如，阳光100长沙项目在前两年中住宅价格低，难以实现目标利润，但是临街商铺价格节节走高，项目部及时调整，加大商业开发，连年超额完成任务。而沈阳项目部也碰到周边项目降价竞争，他们则发现把楼层层高加高可以卖到更高价格，因此“卖一层送一层”的创新设计成为最好的创意，也取得了销售、毛利双双大增长的局面。
“这种“倒预算”机制推广后，这两年来全集团出现的创新业务如雨后春笋，极大地调动了前线人员的积极性与创造能力。这两年来中国房地产严厉调控下，价格战越演越烈，而阳光100全集团价格却不降反升，每年上升20%以上，投入产出效益大大提高，而且产品品质与客户满意度也都有很大提升，为下一步良性发展打好了基础。”易小迪说。
二是原动力机制，由于阿米巴组织有充分自主权，在全面推广这一模式后，也改变了那种自上而下安排工作，领导决策下级执行的工作方式，取而代之的是自下而上的推动工作运转的全新机制。由于每个业务前线阿米巴组织有独立业务决策权，现在每天项目部大量业务工作先由阿米巴长决策，然后再把工作指令传递到后台相关部门，这些后台部门再传递到有关高管进行协同工作，这就形成了由业务前线发令，指导后台，指挥上级工作的有效协同方式。
“我到项目部了解时一位老总说：现在我的工作一半以上是阿米巴长指挥我干的。这种源自于工作原点发出的推动力是最有效的工作，我们称之为“原动力机制”。”易小迪说
过去阳光100有一个通病就是设计图纸滞后，工程施工经常等图纸，造成很多浪费，在设计系统推广阿米巴模式后这一现象大为改观。例如沈阳项目部今年开工面积大，在去年冬闲时设计部阿米巴一天也没休息，加班加点把全部图纸做完了，一开春就具备了施工条件，因此今年以来沈阳产品供应丰富，前5个月就完成了3亿多销售额。
“这种全员经营机制的建立，也在引导阳光100整体发展战略的重大改变，例如我们改变了过去“重量不重质”的扩张模式，改变了储备土地升值来盈利的投机心态，注重从产品溢价来获得增值效益，同时更从根本上走上了通过全体员工创造性劳动来持续增长，健康发展良性轨道。”易小迪说。
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由阿米巴实践研究院（www.ambsjyjy.com）整理发布
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